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Gestión de Lealtades o Gestación de Contubernios

Yo no hallo ningún príncipe, Señor (Dios), que tenga como la más grande ambición y el mayor deseo de honraros y loaros más a Vos, que a sí mismo. Veo en cambio que todos los días son dadivosos y pródigos para con los logreros y los juglares a fin de que los alaben. Y veo también que todos los días se hallan metidos en guerras que no tienen otro fin que conquistar nuevos súbditos, para que nuevos hombres también los alaben y les sean súbditos.

Príncipes y Juglares

Beato Ramón Lull

En las siguientes líneas, intentaré describir a ustedes uno de los más acendrados componentes del paradigma actual de nuestra seguridad; Se trata de la mal llamada “Lealtad”.

De pronto se me llegó a antojar describirlo como una enfermedad de la gestión, pero desistí de ello, pues me di cuenta de que se trataba de un componente, incluso esencial, ya que sin él el paradigma actual, tal como lo conocemos, se desmoronaría.

Comenzaré por intentar una definición de Lealtad:

Cualidad de la voluntad, por la que una persona, firme y establemente, a pesar de las dificultades que encuentre o de los sacrificios que exija, se mantiene fiel a las propias convicciones; Convicciones que son comunes a otros hombres e instituciones que pusieron en dicha persona su confianza.

La definición expresa la necesaria adhesión de la persona a un “otro” (patria, grupo, líder, movimiento), en cuanto ese “otro” representa un conjunto de valores que le son atractivos.

La lealtad significa, en principio, la superación del individualismo, y engendra un vínculo hacia el exterior, nunca como un fanatismo incondicional, sino como una participación activa dotada de sentido crítico.

Frente a los desvíos del grupo o del líder, el hombre leal evita la traición a través del reconocimiento y denuncia de los errores cometidos por los propios partidarios. La Lealtad inspira la franqueza en el lenguaje y la rectitud en los comportamientos.

La Lealtad no es consecuencia de un sentimiento afectivo, es el resultado de una deliberación mental para elegir lo que es correcto. Mentir para encubrir las faltas de alguien, a quien se ha otorgado lealtad, no nos hace leales, sino cómplices.

Aquí se me antoja recordar un chiste que tal vez a usted le sea familiar:

Antes de iniciar un recorrido por la selva, el recluta pregunta al oficial:

-Disculpe mi Teniente, ¿Los cocodrilos vuelan?

El oficial indignado responde:

-¡No sea usted ignorante, los cocodrilos no vuelan!, ¿De dónde saca usted tremenda estupidez?

El recluta confundido le dice al oficial:

-Es que mi General dijo que sí.

El oficial, abochornado, corrige:

-¡Ah!, bueno; Pero vuelan bajito.

Históricamente, el «lealismo» es el fundamento de las instituciones, fue el alma del mundo feudal. Las monarquías utilizan la estabilidad que genera la lealtad del pueblo y la transforman en vasallaje. La Lealtad, vista así, puede sufrir algún tipo de degradación, que la puede transformar en servilismo, en cierto apego “incondicional” a las personas, más que a los valores que la inspiraron.

Desde una perspectiva ética, la Lealtad implica capacidad de discernimiento, para afianzar o rectificar la adhesión a los valores, y no a organizaciones o personas que, eventualmente, los representen.

Sin embargo, como lo hemos señalado, la degradación de la Lealtad puede iniciar con un seudo líder que apela a ella para manipular a sus subordinados, lo que no es otra cosa que un Sofisma patético en el que se apela a las emociones para eludir el razonamiento.

La apelación falaz a la lealtad supone que se debe estar de acuerdo con los intereses del líder, independientemente de que tenga razón.

Este tipo de acciones invocan nuestros sentimientos más fuertes y sectarios: la amistad, la pertenencia a un grupo (familia, escuela, ciudad, facción política, religión, etc.) y nos colocan en un dilema moral.

Escoger las emociones frente a la razón no es del todo impropio. Como en todas las apelaciones emocionales, lo impropio es apelar fraudulentamente a la lealtad, explotando la fragilidad emocional del otro, para imponer una conclusión que carece de razones. Es, al menos, carente de ética el utilizar medios de persuasión no argumentativos, para pretender sostener un punto de vista, manipulando las emociones del otro. ¿Cuántas veces hemos escuchado o pronunciado frases como las siguientes?:

Ya lo sé, me pasé el alto; pero entre colegas tenemos que ayudarnos. Perro no come perro.

No obstante, manipulador y manipulado guardan conciencia del acto impropio; Es posible, por falsa lealtad, hacer cosas malas, y aun muy malas, lo que no es posible es hacer cosas malas y decir que son buenas.

Es de este modo que se establece el círculo perverso, manipulador y manipulado, líder y subordinado, intercambian posiciones de manera conveniente y sobreponen sus egos al desvanecimiento del individualismo que la Lealtad supone.

Para evitar que usted piense que esta es una inútil argumentación moralista, lo invito a sacar a la Lealtad de esos terrenos, vayamos a asuntos prácticos; ¿Qué le parece un asunto de Mercadotecnia?; Por ejemplo: la administración de la lealtad de los clientes.

La lealtad del cliente es definida como la preferencia por una marca, acentuada y prolongada en el tiempo; Es decir, el hecho de que un cliente elija preferentemente nuestro producto durante un largo periodo. Muchos se confunden y quisieran que el cliente, “sin pensar”, comprara siempre nuestro producto; No obstante, el cliente piensa y su lealtad puede cambiar en cualquier momento, porque los clientes no son de nadie: Tener un cliente es un evento; Mantener un cliente es resultado de un proceso en marcha constante.

Algunos "trucos" de marketing pueden ayudar a transformar a un comprador frecuente en un cliente leal, sin embargo, la confusión puede llevarnos a intentar el "soborno", argumentando que "Si compra más, genera más beneficios a la compañía, entonces lo premiaremos con una parte de esos beneficios".

Esa clase de premios no son el satisfactor del cliente, solamente son un valor agregado. La lealtad del cliente se logra cuando realmente ofrecemos más valor, el mejor producto y el mejor servicio.

Y, ¿qué hay de la lealtad del Capital Humano?; ¿Cómo conquistar la lealtad de los empleados?

La respuesta es: La empresa debe dar primer el paso.

La empresa debe demostrar lealtad a sus empleados, debe crear la sensación de estar comprometida con que su gente tenga certidumbre respecto de una visión alcanzable de su futuro.

Es innegable que las organizaciones prosperas, capaces, incluso, de atravesar con éxito momentos difíciles, son aquellas que logran crear relaciones de lealtad con sus empleados.

¿Quiere indagar en su empresa? Pregunte a cada empleado si le gustaría que, alguno de sus hijos u otro familiar muy querido, ocupara su puesto o trabajara en su empresa. Si la respuesta es negativa, es muy probable que la lealtad no se haya desarrollado suficientemente.

Parece entonces plantearse la posibilidad de que la lealtad sea un asunto relacionado con el liderazgo. El líder tiene poder y puede abusar de la gente, apelando falazmente a la lealtad, para lograr sus objetivos personales, aunque así no llegará demasiado lejos. En cambio, puede usar su autoridad para apoyar a las personas a lograr su visión de futuro, lo que si generará una lealtad verdadera.

Además de dar el primer paso en la demostración de lealtad, la empresa debe, entre otras cosas, incorporar personas que compartan los valores de la compañía, que posean el talento y las habilidades necesarias para alcanzar los niveles de productividad requeridos, que sean capaces de comprometerse en una relación de largo plazo, asegurando que su éxito personal esté vinculado con el de la empresa, a fin de que crear un círculo virtuoso de motivación.

A fin de cuentas, tanto en el caso de la gestión de la lealtad de los clientes, como en la gestión del capital humano, hay que considerar a la lealtad como una estrategia, no como una táctica.

Ya que hemos llegado hasta aquí, podemos hacernos algunas preguntas:

¿Por qué muchos de nuestros Gerentes de seguridad siguen integrando a su alrededor las típicas camarillas de allegados que encubren sus debilidades y a quienes solapan sus ineficiencias?
¿Por qué la rotación de personal en las empresas de seguridad privada es tan alta?
¿Por qué se sigue premiando la adulación por encima del resultado?
¿Por qué se sigue considerando mérito el hacer lo que el jefe dice, en lugar de el hacer lo correcto?
¿Por qué Grupos de policías se transforman en bandas de delincuentes?

Primero trataré de hacer una respuesta desde la perspectiva de quien debe lealtad; Por favor recuerde que la Lealtad, como hemos dicho es un razonado asunto de valores.

Imaginemos que usted es un convencido defensor de los derechos de los animales; Imaginemos que mantiene usted un perro como su más querida mascota; Imaginemos que un extraño virus mortal para los humanos es portado especialmente por la raza a la que pertenece su perro, por lo que habría que sacrificarlo, para evitar que usted y su familia pudiesen morir. ¿Dónde quedaría su lealtad a la defensa de los derechos de los animales al contrastarla con la lealtad a su familia?; Aunque tal vez injusto, la lealtad para con su mascota se convertiría en irrelevante, ante la lealtad a la propia especie, a la propia familia. En estas circunstancias la lealtad a una comunidad ampliada (la de todas las criaturas vivientes) se desvanecería rápidamente ante la lealtad a una comunidad cercana (La familia). Según las circunstancias se tornan más difíciles, los lazos de lealtad con los que nos son cercanos se estrechan, mientras los que nos unen con los lejanos se relajan.

Así pues, una posible respuesta a las interrogantes de arriba es que: gerentes y supervisores desarrollan lazos de lealtad mucho más cercanos con el personal operativo, que los lazos que la empresa o institución puede desarrollar. Aunque en nada afectaría eso, si la lealtad de los supervisores fuera para con la empresa, sin embargo, muchos de ellos manipulan las lealtades de sus subordinados y producen una indeseable y perniciosa forma de lealismo, orientada a intereses personales.

Así, la Lealtad puede equipararse al colesterol: Hay colesterol bueno y hay colesterol malo, uno nos puede matar, el otro nos puede salvar. Descubrimos, pues, una lealtad perniciosa, perversa, que da lugar a grupos cerrados, que hace creer a los integrantes en cierto tipo de superioridad, que les impide aprender de los “otros”, que busca la pureza en el cripticismo, que inventa enemigos externos para evadir las carencias internas, que controla lo que el oficio significa, que se siente amedrentado si las costumbres cambian. Esa es una lealtad enferma, producto de una debilidad íntima, de un enorme complejo de inferioridad. Muchos grupos de profesionales de la seguridad han padecido y padecen de todos estos síndromes.

Mucho, entonces, tiene que ver la perversión de la lealtad con la perversión del liderazgo; Aquí cabe la pregunta: ¿Qué hace que un líder pervierta su posición, de tal suerte que genere lealtades perversas o, mejor dicho, contubernios?

Cuando hablamos de líderes o liderazgo, podemos ir a los extremos, desde Hitler hasta Gandi. Algunos líderes son espontáneos, de vigorosos pensamientos, fuerza y cautela, otros invocan las fuerzas del terror, la malevolencia y la destrucción.

Los líderes poseen cualidades extrañas, tienen el poder para inducir conductas entre sus seguidores, algunas veces regresivas. Tienen habilidad para explotar los sentimientos de sus subordinados, algunas veces inmoderadamente. Algunos seguidores ven en el líder idealizado, la satisfacción de su necesidad de dependencia. Esto los puede conducir a suspender sus propias capacidades racionales. La influencia de algunos líderes puede empujar al sacrificio del bienestar común, por una extravagancia personal. Los rituales de veneración sustituyen frecuentemente la actividad creadora (El trabajo).

Otros líderes son hábiles para involucrarse, para producir un clima de ingeniosidad, participación e interés, promueven la iniciativa, e incitan a la creatividad.

El liderazgo puede ser patológicamente destructivo o sumamente animante; Lo que hace que resulte en uno u otro sentido se relaciona con el grado de narcisismo del líder y su génesis; Esa es nuestra hipótesis.

Si hay una constelación de la personalidad para que los líderes tiendan a gravitar, ésta es sólo la narcisista. Freud (1921, pp. 123-124),

El narcisismo es la fuerza motriz detrás del deseo de obtener posiciones de liderazgo. Los individuos con fuerte personalidad narcisista, están más dispuestos a comprometerse en arduos procesos para obtener posiciones de poder.

Los criterios de diagnóstico para los desórdenes de la personalidad narcisista son resumidas en el DSM III (Asociación americana de psiquiatría, 1980, p. 317), como sigue:

Sensación de grandiosidad o de especial importancia del Yo, por ejemplo, la exageración de los logros y las capacidades, enfocadas a cuestiones de naturaleza extraordinaria.
Fantasías de fortuna ilimitada, poder, esplendor, belleza, o amor ideal.
Exhibicionismo: la persona requiere de constante atención y admiración.
Indiferencia o marcados sentimientos de coraje, inferioridad, vergüenza, humillación, o vacuidad como respuesta a la crítica, la indiferencia de otros o la derrota.
Al menos dos, de las siguientes características de alteración en las relaciones interpersonales:

Autorización. Espera de favores especiales, sin asumir responsabilidades recíprocas, por ejemplo, sorprenderse, encolerizarse, porque la gente no hace lo que espera.
Abuso interpersonal. Tomando ventaja de otros para satisfacer los deseos propios o para engrandecerse, sin considerar la integridad personal y el derecho de los otros.
Las relaciones que característicamente alternan entre los extremos de sobreidealización y devaluación.
Carece de empatía. Incapacidad para reconocer lo que otros sienten, por ejemplo, uno puede ser incapaz de apreciar, la aflicción de alguien que está seriamente enfermo.

Ahora distinguiremos tres configuraciones narcisistas: La reactiva, la de autoengaño y la constructiva.

El narcisista reactivo es inhumano, imponente y exhibicionista. Presenta un deseo de dominar y controlar, y es extremadamente abusivo.

El de autoengaño es más atento, pues quiere ser aceptado y es mucho menos tirano. No obstante, carece de empatía, está obsesionado principalmente con sus propias necesidades y tiende a ser discretamente maquiavélico. Su conducta tiene una cualidad simuladora, porque carece de sentido de convicción interior e identidad.

El narcisista constructivo es también bastante ambicioso y puede ser manipulador e hipersensible a la crítica; Tiene la suficiente confianza en sí mismo, adaptabilidad y humor para enfatizar logros reales. Consigue estar bien con otros, por su perspicacia en las relaciones.

Cada una de las configuraciones anteriores tiene impacto en el Funcionamiento Organizacional del líder.

En el caso del líder reactivo, en cuanto a sus relaciones interpersonales:

Puede ser un jefe extremadamente demandante.
Su imponencia y exhibicionismo causan que gravite en dirección a los subordinados que son aduladores.
Ignora los argumentos de otros cuando son contrarios a los suyos.
Desea subordinados que sólo figuren a través de él, los demás son "expulsados".
Protege a sus subalternos de otros líderes, por su propia conveniencia.
Sus seguidores desempeñan un ínfimo rol político de supervivencia.
Es el menos empático, respecto de las otras dos configuraciones.
Ignora completamente las necesidades de sus subordinados.

En cuanto a la gestión en la supervisión, el análisis, y la toma de decisiones, el líder reactivo mostrará los siguientes signos:

El nivel de rotación de empleados tenderá a ser muy alto.
Los proyectos que requieren del trabajo en equipo o iniciativa de los empleados estarán seriamente expuestos.

Tiende a analizar muy poco el medio interno y externo antes de tomar decisiones.
Siente que puede manejar toda situación en su medio, a tal grado que no necesita estudiarla en profundidad.
Asume que el ambiente es "inferior a él", alardeando de ser insustituible.
La grandiosidad, el exhibicionismo y la preocupación por sus fantasías de éxito ilimitado causan que se comprometa en proyectos extremadamente riesgosos.
Desea atraer la atención de su audiencia, para demostrar su superioridad.
Los proyectos de gran escala que emprende están destinados frecuentemente a fracasar.
Para justificar sus grandes aspiraciones, dramatiza la realidad de las situaciones.
Pone recursos, frecuentemente, en riesgo por razones insignificantes.
No escucha a sus consejeros, informantes o subordinados.
Es renuente a admitir las evidencias, aún cuando es claro que lo que piensa no es lo mejor para el proyecto.
No reconoce haber cometido errores, en la toma de decisiones, y es especialmente rígido y sensible a la crítica.
Es impulsivo y difícilmente reflexiona sobre lo que hace.
Cuando comprende que su decisión ha deteriorado los resultados, tiende a dividir las causas, culpando a otros.
Nunca se ve a sí mismo como responsable de cualquier resultado negativo.

El líder de autoengaño comparte muchos aspectos del reactivo, pero es menos evidente en situaciones directivas. Es mucho más accesible que el reactivo, Veamos:

Se interesa más por sus subordinados
Escucha mejor la opinión de otros
No es tan explotador
También muestra hipersensibilidad a la crítica y extrema inseguridad
Tiene una fuerte necesidad de ser amado.
Es más tolerante con el disentimiento de opiniones, puede reaccionar con simpatía.
Expresa interés por sus subordinados, por un deseo de atraer simpatía más que por un genuino interés.
Desea hacer lo correcto, pero no aporta mucho entusiasmo.
Puede idealizar a un subordinado, tratando de "vincularse" con él, reproduciéndolo en su propia imagen.
Puede ser vehemente para descubrir oportunidades, y particularmente amenazas, en su medio.
Es inseguro, por ello hace una gran gestión de análisis para neutralizar situaciones conflictivas y evitar equivocaciones costosas.
Realiza una fuerte gestión de análisis que puede paralizar las acciones. Tiende a dar largas, su perfeccionismo e incertidumbre puede suscitar estancamiento en la organización.
En decisiones estratégicas quiere hacer el mejor trabajo, para ser admirado y respetado, por lo que tenderá a ser conservador.
Trabaja para impresionar a la más extensa comunidad política o empresarial, con el fin de ser venerado, al cumplir el más audaz, imposible y visionario de los sueños.
El narcisista de autoengaño sólo quiere ser amado y reconocido por la gente con la que él interactúa.

En el caso de la configuración narcisista del líder constructivo, podemos destacar:

No desconoce la manipulación, pero no son oportunistas.
Es capaz de conseguir llevarse bien con sus subordinados.
Posee un alto grado de confianza en sus habilidades
Está profundamente orientado a las misiones y metas, por lo que puede a veces manifestar cierta falta de cordialidad o consideración.
Goza siendo admirado, pero tiene una apreciación realista de sus habilidades y limitaciones.
Su actitud es de intercambio, da y recibe.
Reconoce las competencias de otros.
Es buen escucha y aprecia las opiniones de sus subordina, pero le satisface asumir la última responsabilidad por las acciones colectivas.
Está dispuesto a hacer frente y detenerse en sus decisiones.
Es poco cooperativo, carece de verdadera empatía y es propenso a manipular a otros, para realizar sus propios proyectos.
Tiene habilidad para inspirar a otros y crear una causa común, haciendo intrascendentes los intereses ajenos
Puede reflejar frivolidad, arrogancia, o recia insensibilidad a las necesidades de otros.
Su independencia puede promover creatividad y visión necesaria para comunicar energía en los subordinados.
Carece de la rigidez de los dos tipos.
Su flexibilidad, les permite hacer una buena gestión de análisis, examen del medio y de consulta antes de tomar decisiones estratégicas de consecuencias remotas.
Es poco capaz para manejar, con prontitud, situaciones rutinarias, delega fuertemente en sus subordinados.
No muestra excesiva reactividad ni conservadurismo, opera mejor en los rangos medios.

No hay duda de que la influencia narcisista más dañina es la del reactivo. El mejor camino para tratar con ellos es evitar herirlos o frustrarlos, pero, para contener su influencia dañina, hay que evitar otorgarles poder en exceso.

Es muy difícil cambiar una personalidad narcisista reactiva, no obstante, algunas medidas pueden ser:

Ser conciente de su existencia. Los indicadores que arriba sugerimos, discontinuos y separados no pueden ser indicio, pero, cuando estos se juntan forman un síndrome que puede indicar problemas.
Reducir su influencia en proyectos estructurales para reducir el riesgo inherente.
Distribuir el poder en la organización, buscando involucrar a otros en decisiones estratégicas.
Efectuar continua valoración de su desempeño, involucrando a sus subordinados en este proceso.
Asignarle subordinados experimentados o de personalidades confiadas y seguras.
Quitar de las manos del narcisista reactivo los sistemas de evaluación y consecuencias.
Incluir en los procesos de reclutamiento, selección y promoción pruebas que detecten signos de narcisismo pernicioso.

Seguramente, cuando los describimos, usted los reconoció; ¿Verdad que están ahí?; ¿Verdad que son más frecuentes de lo quisiéramos?; ¿Verdad que producen relaciones perniciosas?; Modificar su conducta será difícil, pero, al menos, ellos ya saben que nosotros sabemos.

Si conoce a alguno, podría beneficiarlo con la lectura de esta entrega y, de paso, beneficiaría a la profesión de la seguridad, donde parece que han anidado.